这个企业里的人力资源问题一推不能再推的最后一堵墙，其能力中的核心是什么。有这么几点：
1、翻译官
从业务洞察到人力资源具体工作的翻译能力，他要在老板、和HR团队，乃至公司范围内的人力资源大小事情上，做个翻译官，中间件。
有时老板要搞人才发展，但可能人才发展解决不了问题，可能激励才能解决他的问题。
有时老板想搞绩效，但可能绩效解决不了问题，招聘能解决。
有时老板说要提升某一模块，找咨询公司、找培训机构，但你发现单一模块解决不了问题，只有综合各模块发力才能解决。
从业务需求到人力资源管理工作的实效之间其实存在着一个鸿沟—就是这人力资源管理需求，这是工作目标。
2、抓重点
人力资源管理上的实质改变比业务要难很多，不仅涉及业务问题、还涉及管理问题，人的问题、环境问题等等。有一两个重点、亮点可以落地、做好，已经不易。实质能做的质变落地的东西很少，因此要精选，该做什么，不该做什么。
什么阶段该做什么，下一阶段再做什么。每个阶段如何衔接。
如果说人力资源需求是目标的话，这一点就是路径和地图。
3、长线与短线的平衡的把控。做HR的，可能会犯两个错误：
1）打补丁，做短线，今天这帮人集体要离职，好，给长点工资，明天发现其他部门的人不满意了，再后天发现整个薪酬体系乱了。
2）只看长线：我们要人力资源管理变革，长远价值，老板、业务部门大家都不要怕影响业务，是值得的。我们要专业，要规范，要世界先进的最佳管理实践。我们在专业上是有追求的。
而实际短线、长线过于极端都不好，要做到一种权衡，这比较难，但人力总要有这个能力去帮助老板决策，并影响公司人力资源管理变革的步伐。
4、对老板的影响力
同时被老板影响的包容性：前半句，很多人能顺出来，见得多了，影响老板嘛。但后半句可能很少人跟你讲过。因为，你总想着影响老板，你一个做职能的，学了点专业理论，就影响这个，影响那个的？老板身上有很多东西，可能专业没你强，但是对管理有其贴切他自身企业环境的理解，没有任何东西是无缘无故的，所以要保持个影响他人心态的同时，时刻做好被他影响的心。其本质是你与老板合力去达到一种管理状态，而不是一天到到晚只是去影响他。
5、最后一点，我认为最为重要，但可能很多人不把这点看作是技能。
可能有一天，你能洞察公司业务，你能保证的你的方案的定制化，在变革推动实施上，你也配的上被称为老江湖，但可能你们企业的人力资源管理变革仍然反复折腾，停滞不前，各种培训，各种咨询机构进场，各种专业资源整合，手下人才济济，有天你甚至怀疑你是不是选错行，是否人力资源真就是个坑，怀疑你每天所付出在这事上是否有价值。
在人力总层面上，其工作的失效，最主要的是两大根本原因：
1）他选错了坑，有些企业，你再怎么做也做不起来的（老板理念、文化环境等等）
2）误认为做不起来，而中途没有坚持下去，自我的放弃。
而遗憾的是，很多人力总很快就做出原因1的判断，但却很少做到原因2。
所以，最后一个技能很简单—心性，坚韧、耐性。
最后你会发现，只要高薪，什么样的专业人士都能找来，但是有些东西金钱吸引不来。
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